Coloplast - omstrukturering

I 2009 stod Coloplast over for en meget stor omstrukturering, der ville strække sig over 1½ år. Dele af produktionen skulle flyttes, produktionsstillingerne i Danmark halveres og medarbejdere til nye kompetence- og innovationscentre skulle udvælges. Samtidig skulle produktionen fungere og levere kvalitet i den lange periode.

Hold dialogen åben

Dacapo blev engageret til at facilitere dele af processen, bl.a. fordi vi har erfaringer fra andre virksomheder, der har gennemlevet store afskedigelsesrunder. Vores erfaring har vist, at hvis man ikke griber tingene rigtigt an, risikerer man at miste momentum og blokere for fornyelse. Den helt konkrete opgave var at åbne for samtalerne og dialogen, at gøre svære emner legitime, at diskutere og at få folk til at opleve, at de bliver hørt i hele forløbet.

Samtlige ledere og ansatte er en del af processen

Gennem en intens periode på to måneder og 18 workshops af forskellig karakter mødte Dacapos skuespillere og konsulent samtlige 900 ledere og medarbejdere i Coloplast. Her kunne de enkelte medarbejdergrupper hver for sig skabe mening i deres bekymringer, hvorefter man i fællesskab og på tværs af faggrupper tog hul på de aktuelle dilemmaer.

Interview med sitemanager

Vilkårene var forskellige fra site til site. I Espergærde skulle 120 stillinger nedlægges, 40 flyttes til andre sites og fabrikken lukkes. For at give et nærbillede af forløbet, bringer vi et interview med sitemanager Thomas Brixen fra Espergærde:

1½ år er lang tid, når vi taler om afskedigelser - hvad var grundlaget for det lange forløb?
"Det var langt hen ad vejen et praktisk spørgsmål. Coloplast var ikke I krise, men vi skulle forbedre virksomhedens konkurrenceevne gennem udflytning, men samtidig havde vi brug for produktionskapaciteten gennem hele forløbet. Det hele skulle hænge sammen: økonomi, leverancer, lager, flytning af maskiner osv. Samtidig skulle det være en ordentlig proces for medarbejderne. Sitet i Espergærde var Coloplasts første fabrik, så vi havde ansatte, med en anciennitet på 25-30 år."

Hvordan modtog medarbejderne nyheden?
"Som en del af vores strategi havde vi sammensat en kommunikationspakke, der skulle sikre overskuelig og forståelig information til alle relevante interessenter. Men selvfølgelig var der frustrationer. Dog sagde mange, at de havde ventet det komme – vi har jo gradvis flyttet ud gennem de sidste ti år. Heldigvis valgte mange at blive og yde en god indsats, ikke mindst bl.a. på grund af gode fratrædelsesvilkår."

Hvad var de største udfordringer i forhold til personalet?
"Det var at undgå et A og et B hold. Nogle skulle afskediges og andre skulle blive, men folk skulle jo arbejde sammen i perioden. Og her hjalp Dacapo os med at italesætte nogle af de problemer."

Hvordan blev det helt konkret grebet an?
"Gennem en række møder mellem Dacapo og de forskellige medarbejdergrupper udviklede vi situationsspil om det, der foregår på gulvet – ikke mindst det med A og B hold. Det førte til, at ledere og medarbejdere fik øjnene op for de problemer, man kunne rende ind i. Der fik vi bedre forståelse for, hvordan vi hver især reagerer. Og det kunne bruges direkte i dagligdagen.

På den baggrund havde vi en række seancer, hvor vi – ledere og medarbejder - i fællesskab lavede spilleregler for, hvordan vi ville arbejde sammen i fremtiden."

Set lidt på afstand, hvordan har forløbet så været?
"Det har været en rigtig god proces – bedre end forventet. Også set fra topledelsens side, idet vi har leveret varen og kvaliteten hele vejen igennem, og her har Dacapo bestemt sin andel i succesen."